Lunes. 09:00. Manolo entra henchido. El pecho fuera. La sonrisa del que acaba de fichar a un galáctico.
—Jose, lo tenemos. Hemos cerrado a Andersson.
—¿Quién es Andersson?
—Un crack. Sueco. Escaló dos empresas en el norte de Europa, una la vendieron por 300 millones. Habla cinco idiomas. Se viene como Director General de Expansión. Le pagamos el triple que a cualquiera del comité, pero lo vale.
—¿Y qué va a hacer exactamente?
—Transformar la compañía. Traer las mejores prácticas internacionales. Profesionalizarnos.
—Manolo, ¿Andersson conoce el mercado español?
Pausa.
—Bueno, aprenderá rápido. Es listísimo.
—No te he preguntado si es listo. Te he preguntado si conoce el mercado.
—Lo aprenderá.
—Bien. Empezamos mal.
Manolo se sienta, un poco desinflado.
—Manolo, para que no me malinterpretes: Andersson probablemente sea tan bueno como dices. El problema no es Andersson. Eres tú, y lo que has decidido que Andersson haga.
—¿Qué he decidido mal? Si he fichado al mejor.
—Has fichado a un fenómeno de fuera para resolver un problema de dentro. Andersson es brillante escalando empresas en su contexto. Su mercado, su cultura, sus clientes, sus reglas, que se ha pasado veinte años aprendiendo. Y tú acabas de coger toda esa brillantez, que es real, y la pones a decidir sobre un terreno que él no conoce de nada. El mercado español. Cómo se cierran aquí los tratos, cómo se negocia, cómo se construye la confianza. Nada de eso está en su currículum. Está en la cabeza de la gente que llevas años teniendo al lado y a la que pagas un tercio.
—Pero él trae las mejores prácticas.
—De otro sitio, Manolo. Y una best practice fuera de su contexto no es una best practice. Es una ocurrencia con acento. En su mercado cerraba ventas por email, rápido, transaccional. Aquí medio país cierra comiendo, en tres reuniones, generando confianza durante meses. Si Andersson llega e impone su modelo "porque es el internacional", no te moderniza las ventas. Te las hunde. Aplica la respuesta correcta a la pregunta equivocada.
—Se adaptará al mercado.
—¿Cuándo? Le has dado poder de decisión desde el día uno. Va a tomar decisiones estructurales sobre un mercado que tardará dos años en entender. Y en esos dos años, mientras aprende, va a romper cosas que funcionaban. No porque estuvieran mal, sino porque a él le parecen raras, porque no es como en Suecia. Y cuando entienda por qué se hacían así, ya las habrá destruido.
—Eso es muy pesimista.
—Es lo que pasa el ochenta por ciento de las veces. Todo lo que funcionaba en tu empresa y que nadie escribió en ningún manual, porque simplemente se sabía. Por qué a ese cliente hay que llamarle antes de mandarle nada. Por qué en agosto no se cierra nada en este sector. Nada de eso está documentado. Vive en tu equipo local. Y Andersson, con toda su brillantez, no lo ve. Así que lo pisa. Y solo se dará cuenta cuando ya esté roto.
Silencio.
—Entonces, ¿me he equivocado fichándolo?
—Te has equivocado en el rol, no en la persona. Andersson debería entrar con un mandato claro: aportar, no imponer. Traer perspectiva, retar, hacer las preguntas que nadie de dentro hace. Para eso es perfecto. Pero cada decisión que toque el mercado local tiene que pasar por alguien que ese mercado lo conozca en las tripas. Andersson propone, tu gente local valida o corrige. Combinas su visión de fuera con el contexto de dentro. Ninguna de las dos sola funciona. Juntas son imbatibles.
—Pero si le pongo a alguien local por encima, se sentirá menospreciado. Con lo que cobra.
—Ahí está tu segundo error. Al pagarle el triple, le has dado autoridad automática sobre gente que sabe más que él del terreno. Has confundido el precio con el criterio. Andersson cuesta más porque su experiencia global es escasa y cara. Pero en el mercado español, la becaria que lleva tres años llamando a esos clientes sabe más que él. Y tú acabas de decirle a esa becaria que su conocimiento vale un tercio del de un señor que aún no sabe cómo se factura aquí.
Silencio largo.
—Vaya. Dicho así.
—El talento de fuera se ficha para lo que sabe, no para lo que no sabe. Andersson sabe de escalar, de estructura, de visión. Que aporte eso a mansalva. Lo que no sabe es este mercado. Así que sobre este mercado, no decide solo. Escucha primero.
Boris Groysberg lo demostró con datos en Chasing Stars: estudió a cientos de estrellas que cambiaban de empresa, y descubrió que su rendimiento caía en cuanto se mudaban de contexto. La razón es que buena parte de su brillantez no era solo suya: dependía del entorno que dejaban atrás, del equipo, de los recursos, del conocimiento compartido. La estrella, fuera de su ecosistema, brilla menos. No porque sea peor, sino porque su talento estaba entrelazado con un contexto que no viaja con ella en la maleta.
—¿Y qué hago ahora? Ya lo he fichado.
—Le rediseñas el aterrizaje. Los primeros tres meses, no decide nada estructural sobre el mercado. Escucha. Acompaña a tu mejor gente local. Aprende por qué las cosas se hacen como se hacen antes de proponer cambiarlas. Y le dices claramente que ese es el trabajo. Si es tan bueno como dices, lo entenderá a la primera. Los buenos de verdad saben que llegar a un sitio nuevo y arrasar el día uno es de junior con ego, no de senior con criterio.
—¿Y si no lo entiende?
—Entonces no era tan bueno como su currículum. Porque la inteligencia de verdad incluye saber lo que no sabes. Un directivo que llega a un mercado nuevo creyendo que ya lo sabe todo porque le fue bien en otro sitio no es un fenómeno. Es un accidente esperando a ocurrir. Con acento, eso sí. Y carísimo.
Manolo cierra el cuaderno. Se levanta. Antes de salir, se gira.
—Jose. La gente local. La que le he puesto por debajo de Andersson. ¿Crees que se ha dado cuenta de lo que he hecho?
—Se dio cuenta el día que anunciaste el fichaje y el sueldo. Ellos siempre se dan cuenta antes que tú. La pregunta no es si se han dado cuenta. Es si todavía estás a tiempo de arreglarlo antes de que empiecen a irse. Y sí, lo estás. Pero por poco.
Se va.
Y yo me quedo pensando que Manolo ha cometido el error clásico del que confunde brillante con adecuado. Ha comprado el mejor motor del mundo y lo ha metido en el chasis equivocado.
El motor es bueno, Manolo. Buenísimo.
Pero un motor de Fórmula 1 en un camión de reparto no te hace ir más rápido.
Te rompe el camión.
Y tú tenías un camión que funcionaba perfectamente.
Gracias por leerme.