Martes. 09:07. La puerta de mi despacho se abre con la solemnidad que me acojona. Manolo entra acompañado. Repito: a-com-pa-ña-do. Dos personas que no conozco. Traje. Sonrisa de catálogo. Carpeta corporativa. El aire huele a consultoría
—Jose, te presento a María y a Iñaki. De Mc-eggs
—Encantado. ¿Quiénes sois?
—Somos el equipo de Discovery que ha contratado Manuel.
( Manuel, ha llamado a Manolo MA-NU-EL, doblo apuesta.)
Discovery. La palabra que convierte "vamos a preguntarte cosas que ya sabes" en una factura de seis cifras.
—Manolo, ¿podemos hablar un momento a solas?
Los de la consultora esperan fuera con esa paciencia zen del que cobra por hora. Cierro la puerta.
—¿Qué has hecho?
—He contratado a una consultora. Para la transformación digital.
—Manolo. Llevamos tres años haciendo transformación digital.
—Ya, pero ahora va a ser con metodología.
Metodología. La palabra favorita del directivo que no sabe qué hacer pero necesita que parezca que está haciendo algo. La consultora como Orfidal corporativo.
—A ver, enséñame qué han vendido.
Abre la carpeta.
Slide 1: logo grande, frase inspiracional tipo "Unlocking your digital potential".
Slide 2: diagrama con tantas flechas que parece el metro de Tokio.
Slide 3: "Nuestro approach".
—¿Approach? Manolo, esto es Castellón, no Silicon Valley.
—Es que trabajan en inglés.
—Cobran en euros, espero.
Me explica el plan.
Fase 1: Discovery. Tres meses. Cuatro consultores entrevistando a todo el equipo para "mapear el estado actual". Traducción: van a preguntarle a tu gente qué problemas tiene. Tu gente, que lleva dos años diciéndotelo a ti. Pero como tú no les hacías caso porque no tenían un PowerPoint con degradados, ahora llegan estos, les preguntan exactamente lo mismo, lo meten en una plantilla bonita, y de repente es verdad. Porque claro, a 3.000 euros el día, la verdad suena mejor.
—Luego viene la Fase 2 —dice Manolo, ilusionado.
—Déjame adivinar. Assessment.
—¡Sí! ¿Cómo lo sabes?
—Porque siempre hay un Assessment, Manolo...
Es como el segundo acto de una película mala. Coges lo que te ha dicho el equipo en Discovery, le cambias la tipografía, le pones "hallazgos" y "recomendaciones", y lo presentas en una reunión de dos horas con café y pastas. Los hallazgos, curiosamente, siempre incluyen la necesidad de una Fase 3.
—Bueno, la Fase 3 es el Roadmap Estratégico.
—El Roadmap. 120 páginas. 18 meses. Que nadie va a leer y nadie va a seguir. Pero que queda muy bien encuadernado en la estantería del board.
—Jose, ¿por qué eres así?
—Porque llevo 20 años viendo la misma película, Manolo. ¿Sabes lo que es un ouroboros?
—¿Un Pokémon?
—Es la serpiente que se come su propia cola. Y es exactamente lo que acabas de comprar. La consultora viene, descubre lo que ya sabías, te lo vende como nuevo, te cobra por implementar lo que tu equipo podría haber hecho, y cuando no funciona... ¿sabes qué pasa?
—¿Qué?
—Que necesitas otra consultora para arreglar lo que hizo la primera. El ouroboros perfecto.
Se revuelve. Le duele. Biennnnnnnnnnn.
—Pero Jose, esta gente tiene experiencia en empresas grandes. Han trabajado con bancos, telecos, aseguradoras...
—Exacto. ¿Y sabes quién trabaja en esos proyectos? Los juniors. María y el Iñaki que esperan ahí fuera llevan en la consultora dieciocho meses. Les pagan 28.000 al año y te los cobran a 600 el día. Haz la cuenta. Y en seis meses los rotan a otro cliente, justo cuando empiezan a entender tu negocio. Y viene otro junior que necesita otros tres meses para enterarse.
Es el modelo perfecto: cuanto peor lo hacen, más tiempo necesitan. Cuanto más tiempo necesitan, más facturas.
—Pero los partners...
—Los partners te los enseñan en la venta. Vienen al kick-off. Y luego no los vuelves a ver hasta la presentación final. Es como contratar a Messi y que juegue el juvenil B.
Manolo mira la carpeta. Esas slides tan bonitas. Esos degradados tan profesionales.
—¿Y qué pasa con las consultoras grandes?
—McKylian es brillante en lo suyo: decirle a un CEO lo que el CEO quiere oír con datos que lo respalden. ¿Sabes cuántos de los grandes desastres empresariales de los últimos 20 años tuvieron a una gran consultora detrás? Enron. Swissair.
La reestructuración de Kodak...
No es que sean malos.
Es que el modelo de negocio de la consultoría no está alineado con tu éxito. Está alineado con su facturación. Goodhart otra vez: cuando el objetivo de la consultora es facturar horas, optimizarán para facturar horas. No para que tú mejores.
—Entonces ¿qué hago? ¿No pido ayuda externa nunca?
—No he dicho eso. He dicho que no la pidas así.
Le cuento lo que debería ser obvio pero nunca lo es:
Cuando tienes un problema de verdad, necesitas a alguien que sepa más que tú de algo concreto. No una consultora que sepa un poco de todo y mucho de nada. Necesitas a un tío o una tía con 20 años de cicatrices que venga, mire, te diga la verdad aunque duela, y se vaya.
Que en dos semanas te diga lo que la consultora tarda tres meses en descubrir.
Sin Fase 1, sin Discovery, sin Assessment. Porque el assessment lo hace mirándote a la cara y haciéndote las preguntas que no quieres oír.
—¿Y si se equivoca?
—Si se equivoca, pierdes dos semanas y unos miles de euros. Si se equivoca la consultora, pierdes un año y medio millón. ¿Cuál prefieres?
—Pero la consultora me da un entregable.
—Manolo, el entregable es un PDF que vas a meter en un cajón. Lo sabes. Yo lo sé. Ellos lo saben. Pero todos fingimos que el PDF tiene valor porque así el board ve que "se ha hecho algo".
El entregable real no es el documento.
Es que tu empresa funcione mejor.
Y eso no sale de un PowerPoint. Sale de decisiones difíciles tomadas por gente que entiende tu negocio. Que es tu equipo. El que llevas dos años sin escuchar.
Silencio largo. De los que pesan.
—Jose... ya he firmado el contrato.
—Lo sé, Manolo. Lo sé.
—¿Y ahora qué?
—Ahora haces lo que hacen todos. Dejas que hagan el Discovery. Ignoras el 80% del informe. Implementas las dos o tres cosas que tu equipo ya te había pedido. Y dentro de un año le dices al board que "la consultora nos ayudó a transformarnos". Todos contentos. Nadie ha aprendido nada. Pero hay un PowerPoint bonito que lo demuestra.
Se levanta.
Despacio.
Con la carpeta corporativa bajo el brazo y esa cara de quien acaba de descubrir que el menú degustación de 200 euros era solo espuma.
Abre la puerta. María e Iñaki siguen ahí, con sus portátiles y su sonrisa de kick-off.
Ya han facturado una hora cada uno.
—Pasad, pasad —les dice Manolo—. ¿Empezamos con el Discovery?
Y yo, desde mi silla, veo cómo la serpiente empieza a morderse la cola. Otra vez.
A los diez minutos me llega un email de la consultora.
Me invitan a un "kick-off workshop de alineamiento estratégico".
Cuatro horas. Post-its incluidos.
Me quiero morir.
Y yo, que llevo 20 años en esto, sé exactamente dónde van a acabar esos post-its.
> Hay consultoras buenas. Las hay. Son las que te dicen lo que no quieres oír, no las que te cobran por decirte lo que ya sabes con mejor formato.
La próxima vez que alguien te venda una "transformación end-to-end", pregúntale una cosa: ¿cuánto cobras por irte? Porque el verdadero éxito de un consultor es que dejes de necesitarle. Y eso, curiosamente, va en contra de su modelo.
Gracias por leerme.