Martes. 09:00. La puerta de mi despacho se abre como si la hubiese invocado la Virgen de los Procedimientos. Manolo entra con esa energía habitual…
—Tío —dice, plantándose delante de mí—, lo tengo.
—¿El qué?
—El mapa de procesos.
—¿Qué mapa, Manolo?
—El Business Process Model, tío. El BPM definitivo.
Suspira con orgullo. Lo saca impreso, en A3, con colores. Y me lo planta encima de la mesa como si fuera un tratado de filosofía.
Ahí está. Una orgía de flechas, rombos y rectángulos conectados como si el objetivo fuera marear a alguien hasta que firmara. La hoja brilla. Literalmente. Ha plastificado el puto diagrama, dios....
—Esto —dice, señalando una caja que pone “START”— es el flujo del éxito.
—Y esto —respondo, apuntando una flecha que vuelve al principio— es un bucle infinito. —No, eso es retroalimentación continua.
—Manolo, eso es Sísifo con un MBA.
Sonríe. Cree que por fin ha encontrado el Santo Grial de la eficiencia. Una línea para cada cosa, una caja para cada persona, y un “OK” verde en cada esquina.
—Ahora todo estará controlado, tío.
—¿Controlado o paralizado?
—No seas negativo. Mira, aquí definimos cada paso.
—Sí. Y cada paso depende de tres aprobaciones y un comité.
—Eso se llama gobernanza.
—Eso se llama atasco.
Silencio. De esos que duran tres segundos pero pesan como un sprint entero.
Manolo se cruza de brazos. —Es que sin procesos no hay escalabilidad.
—Y sin criterio, no hay procesos que te salven.
Se lo intento explicar: Un BPM no te da claridad si no hay pensamiento. No te da foco si no sabes qué importa. Y no arregla nada si lo que haces está mal desde el principio.
Pero él sigue convencido. —Jose, esto lo hace todo el mundo.
—Sí, igual que fumar en los 60. Y tampoco era sano.
El problema no son los procesos. Es que Manolo los usa como aspirina cuando lo que necesita es cirugía.
El viernes siguiente me llega su correo: “Asunto: Nueva versión del BPM (ahora con subprocesos).” Lo abro. El PDF pesa 11 megas. Solo una gran culpa pesa más.
En la página 4 hay un diagrama que pone: “Validar resultados del BPM” >“Actualizar BPM” > “Revisar BPM” >“Documentar BPM.” Un bucle. Un círculo perfecto. El Ouroboros de la consultoría.
Así que lo llamo.
—Manolo, ¿tú crees que esto sirve para algo?
—Para alinear a los equipos.
—¿Y lo han leído?
—No, pero lo tienen en Notion.
—Claro. Igual que la Biblia en casa. Todos la tienen, pero nadie la abre.
Manolo no lo hace por mal. Lo hace porque le da paz. El BPM le da la ilusión de control. La sensación de que si algo está dibujado, está solucionado.
Pero el negocio no vive en los diagramas. Vive en la ejecución. Y la ejecución, en la cabeza de gente que entiende por qué hace las cosas, no solo cómo.
Así que le digo:
—Manolo, los BPM sirven para entender un proceso, no para esconderlo. No hay Excel, ni diagrama, ni PowerPoint que sustituya una conversación con quien hace el trabajo de verdad.
Silencio. Manolo asiente. O eso parece.
Hasta que al día siguiente me llega un mensaje:
“Asunto: He hecho un BPM para el onboarding de BPMs.”
Y ahí entendí que el problema no era el proceso. Era la fe.
Un BPM no es una estrategia. Es una foto de cómo haces las cosas hoy. Si lo usas para justificar, no para aprender, acabas optimizando la burocracia.
Como decía Drucker:
> “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto.”
O como diría yo:
> “Si tu BPM necesita un BPM, Manolo… igual lo que hace falta no es más flechas, sino más foco.”
Y hasta aquí el número de hoy. Espero que os haya gustado.