Lunes. 09:18. Manolo está quitando un organigrama de la pared. Lo despega con cuidado, como si fuera a recuperar la fianza.
—Jose, hemos eliminado una capa.
Me enseña la versión nueva. Antes había tres pisos. Ahora hay dos. Su foto sigue arriba, del mismo tamaño.
—Organización plana. Menos intermediarios. Más autonomía.
—¿Y qué habéis cambiado?
—Lo estás viendo.
Sí. Lo estoy viendo. Ha desaparecido una casilla y las flechas son más largas.
La casilla era de Elena, responsable de atención al cliente. La han pasado a ventas. Sus siete personas dependen ahora directamente de Manolo, que ya tenía otras diez.
—Diecisiete personas. Eso es liderazgo a escala.
Entra Inés con el portátil abierto.
—Necesito que autorices una devolución de ciento ochenta euros.
—Estoy con Jose.
—El cliente llamó el jueves.
—¿Y por qué no lo resolvisteis el jueves?
—Porque Elena ya no podía aprobarlo y tú estabas fuera.
Manolo mira el organigrama nuevo. No encuentra esa parte.
El cliente recibió una mesa con el tablero roto. Hay fotos, factura y recogida confirmada. Inés tiene todo para tramitar la devolución salvo el permiso. Elena podía autorizar hasta trescientos euros. Al cambiarla de puesto, le quitaron el acceso. A los demás no se lo dieron.
—Pues mándamelo por correo.
—Te lo mandé el jueves.
—Reenvíamelo.
Inés vuelve a su mesa. El cliente lleva cuatro días esperando una empresa más ágil.
—Hay que acostumbrarse al cambio —dice Manolo.
—¿Quién tiene ahora el permiso que tenía Elena?
—Yo. De momento.
—¿Hasta cuándo?
—Hasta que esto ruede.
El sistema, por tanto, empezará a rodar cuando el único que puede moverlo termine de explicar que ahora rueda solo.
Manolo me enseña una noticia. Uber anunció el 2 de septiembre una reorganización para reducir capas, unir equipos y aclarar quién decide. Su comunicado describía demasiado tiempo dedicado a coordinarse, responsabilidades fragmentadas y equipos de apenas una o dos personas por responsable. También anunció una reducción de plantilla de alrededor del 10 %.
—Lo están haciendo todos.
—Aquí pone que también aclaran quién decide.
—Eso lo iremos viendo.
Ha copiado la parte que se puede dibujar.
El anuncio de Uber cuenta qué pretende cambiar la empresa. No demuestra todavía que lo haya conseguido, ni dice cuántas personas debe dirigir Manolo. Pero él ya ha convertido una decisión ajena en una plantilla.
Le propongo mirar qué hacía Elena antes de quitar su casilla.
—Coordinar —dice.
—Eso es una palabra. ¿Qué hacía?
Vamos a verla. Está intentando llamar a un cliente nuevo. Tiene cinco conversaciones internas sin leer y a un compañero apoyado en la mesa.
—Elena, una cosa rápida.
Ella cierra los ojos. Debe de ser la sexta cosa rápida de la mañana.
—¿Qué necesitas?
—El taller dice que puede reparar la mesa. El comercial prometió cambiarla. ¿Qué le digo al cliente?
—Pregúntale a Manolo.
—Me ha dicho que me coordine contigo.
Elena nos mira.
—Pero ahora yo estoy en ventas.
—Es una transición —dice Manolo.
—El objetivo de ventas no está en transición. Me lo habéis puesto entero.
Nos sentamos. Elena abre su antigua agenda. Autorizaba devoluciones, resolvía desacuerdos con el taller, repartía las incidencias cuando alguien faltaba y revisaba con los nuevos los casos difíciles. También preparaba un resumen semanal que pasaba por ella, por Manolo y por dirección.
—Eso último sí sobraba —dice—. Dirección recibe el mismo dato en el sistema.
—Pues quitamos el resumen —propone Manolo.
—Lo seguimos mandando. Cambiaste el organigrama, no lo que nos pides los viernes.
Aquí hay trabajo que eliminar y trabajo que alguien tiene que seguir haciendo. Manolo ha cambiado a la persona de sitio sin distinguirlos.
—Entonces Elena era imprescindible.
—Elena hacía cosas que no habías repartido —le digo—. No es lo mismo. Si toda devolución necesita una jefa, a lo mejor también podemos mejorar eso.
Elena asiente.
—Inés lleva cuatro años viendo estos casos. Para una mesa rota con fotos y recogida confirmada, sabe perfectamente qué hacer. Me lo pasaba porque el permiso lo tenía yo.
—¿Y si se equivoca?
—Yo también podía equivocarme.
Manolo se queda callado. Nunca había considerado que la casilla incluyera esa posibilidad.
Una encuesta de Korn Ferry publicada el 8 de septiembre, con más de 16.000 profesionales de once mercados, recoge esta presión: el 55 % de los managers que permanecen tras los recortes dice estar agotado. Es una respuesta de encuesta, no una prueba de que quitar cualquier mando empeore una empresa. Sí es una razón para preguntar dónde termina su carga de trabajo.
Aquí la respuesta está en el móvil de Elena y en la bandeja de Manolo. El ahorro tiene notificaciones.
Volvemos a la devolución de Inés. Acuerdan que podrá resolver por sí misma los casos documentados de ese tipo hasta trescientos euros, dejando constancia del motivo. Finanzas ajustará el permiso y revisarán juntos los primeros casos. Las excepciones irán a Manolo; cuando esté fuera, habrá una persona designada con capacidad para resolverlas.
—¿Y lo del taller? —pregunta Elena.
—Eso también que lo lleve Inés.
—¿Además de todo lo que lleva?
Manolo resopla.
—Todo os parece mal.
—Has preguntado quién lo hace. Te estamos preguntando cuándo.
Sacan el listado de incidencias. El desacuerdo entre taller y ventas se repite porque cada uno promete al cliente una cosa distinta. Deciden fijar un criterio compartido para esos casos y quién resuelve cuando no encajan. Hasta tenerlo, Elena dedicará un rato concreto al traspaso. Ese tiempo se descontará de su carga comercial.
El resumen del viernes desaparece. De verdad. Manolo escribe a dirección para decirles dónde pueden consultar el dato.
No queda todo resuelto esa mañana. Sigue pendiente quién acompaña a los nuevos y quién reorganiza el trabajo cuando falta alguien. Lo apuntan con nombres y fechas. Por primera vez, lo que falta tiene más detalle que una flecha.
—¿Y cómo sabemos si esto funciona? —pregunta Manolo.
—Mira cuánto espera una devolución —dice Elena—. Cuántas vuelven porque están mal. Y cuántas consultas siguen llegando a mi móvil después de pasarme a ventas.
—No contamos las capas —añado.
Manolo vuelve a su despacho. Tiene diecisiete personas dependiendo de él y una reunión a la que ya llega tarde. La cifra le parece menos moderna que a las nueve.
Inés asoma la cabeza.
—La devolución de hoy todavía necesita tu firma. Los permisos los cambian esta tarde.
Esta vez abre el correo. Mira las fotos. Autoriza los ciento ochenta euros. Inés sale a llamar al cliente.
En la pantalla queda la presentación de la reorganización. Manolo mueve una flecha para que no se cruce con otra.
—Ahora está más limpio —dice.
Desde la puerta, Elena le señala el correo siguiente.
—Sí. Te quedan dieciséis.
Gracias por leerme.
Todos conocemos a un Manolo. A veces somos un Manolo. Cada martes uno nuevo.