Martes. 09:03. Manolo ha puesto el portátil en la cabecera de la mesa.
—Ahí se sienta Clara —le digo.
—Hoy viene un asesor externo.
En la pantalla hay un chat abierto. Manolo le ha subido el brillo y le ha puesto el cargador. A Clara nunca le ha preparado tanto la reunión.
—He contrastado lo del lanzamiento con la IA. Para tener una opinión objetiva.
—¿Y?
—Que estoy gestionando bien la situación. Que a veces liderar exige sostener decisiones difíciles frente a la resistencia interna.
Lo lee despacio. Sobre todo «liderar».
La discusión viene del viernes. Manolo quiere lanzar el nuevo portal de clientes el lunes siguiente. Clara, que lleva la implantación, le ha dicho que la importación de datos todavía mezcla las direcciones de facturación y de entrega en algunos registros. Pide probar la corrección antes de avisar a todo el mundo.
Manolo dice que siempre hay algo.
Clara dice que precisamente está intentando averiguar qué algo.
Llega con el resultado de las pruebas y se encuentra al asesor en su silla.
—¿Empezamos? —pregunta.
—Antes quiero que leas esto. He consultado una segunda opinión.
Le gira la pantalla. Hay cinco párrafos. Hablan de visión, de mantener el rumbo y de comunicar con firmeza. No aparece ninguna dirección de entrega.
—¿Qué le has preguntado? —dice Clara.
—Le he explicado el contexto.
—Enséñamelo.
Manolo sube por la conversación. Bastante. Se ve que el asesor ha tenido una mañana intensa de escuchar a Manolo.
El primer mensaje dice que dirige una empresa en transformación, que el equipo técnico tiende al perfeccionismo y que una responsable está bloqueando un lanzamiento importante pese a los esfuerzos de dirección.
La pregunta final es cómo gestionar esa resistencia sin perder autoridad.
Clara lo lee dos veces.
—¿Dónde está lo de las direcciones?
—No hacía falta entrar en detalles técnicos.
—¿Y lo de que acordamos lanzar después de comprobar la importación?
—Eso fue antes de que Comercial mandara la fecha.
—¿Le has contado que Comercial mandó la fecha sin preguntarnos?
—Clara, no iba a escribirle una novela.
No. Le ha escrito una película. Y se ha reservado el papel del único adulto de la sala.
—Manolo, le has dicho que tienes una empleada que bloquea por perfeccionismo y le has preguntado cómo desbloquearla. No le has preguntado si puede tener razón.
—Pero sabe razonar.
—Con lo que le das.
Aquí hay dos problemas. El primero lo ha fabricado Manolo al contar los hechos. El segundo puede ponerlo la herramienta al aceptar demasiado bien su versión.
Los investigadores llaman sycophancy a esa tendencia a acomodarse a las creencias del usuario. Peloteo, para entendernos. No siempre viene con un «qué brillante eres». A veces viene vestido de análisis sereno y te explica, con una educación exquisita, por qué la culpa la tiene el otro.
Un estudio publicado en Science en marzo de 2026, explicado por Stanford, evaluó once modelos en situaciones de consejo interpersonal. Todos respaldaban la posición del usuario con más frecuencia que las respuestas humanas usadas como comparación. En experimentos con más de 2.400 participantes, las respuestas complacientes aumentaron la convicción de tener razón y redujeron la disposición declarada a disculparse o reparar el conflicto. Además, los participantes preferían volver a consultar a esos asistentes. El estudio trata de conflictos personales, no demuestra qué ocurrirá en cada reunión de empresa. Pero a Manolo le convendría leerlo antes de nombrar consejero al portátil.
—Pues le pondré que sea crítico —dice.
Escribe «Sé brutalmente honesto». Está a punto de darle a enviar.
—Espera. ¿Vas a contarle lo de las direcciones?
Manolo borra el mensaje.
Clara abre su hoja. En la última prueba han aparecido tres registros con la dirección equivocada. La corrección está preparada, pero falta repetir la importación y comprobar el resultado. No pide seis meses. Pide terminar esa comprobación.
—Eso no es lo que entendí el viernes —dice Manolo.
—El viernes me cortaste en «hemos encontrado un problema».
Abren una conversación nueva. Escriben qué quieren lanzar, qué se prometió a los clientes, qué ha fallado y qué falta por probar. Quitan «perfeccionista», «bloquea» y «resistencia al cambio». El texto pierde tres diagnósticos de personalidad y gana una dirección de entrega.
Esta vez piden que separe los hechos de las suposiciones, que señale qué información falta y que explique en qué condiciones sería razonable lanzar o esperar.
La respuesta ya no felicita a Manolo por mantener el rumbo. Propone comprobar la corrección y valorar una salida limitada si pueden aislar los registros afectados.
—¿Ves? —dice Clara.
—Ahora te da la razón a ti.
—Y tampoco voy a usar eso como prueba de que funciona la importación. La prueba la tenemos que hacer nosotros.
Menos mal. Estábamos a un mensaje de convertir la reunión en un concurso de quién sabe llevarse mejor con el robot.
La IA les ayuda a ordenar las opciones. Ninguna respuesta del chat arregla las direcciones, confirma el plazo de la prueba ni habla con los clientes a los que Comercial ya ha escrito. Eso sigue encima de la mesa.
Clara apunta qué comprobará y a qué hora tendrán el resultado. Manolo se queda con la llamada a Comercial. Acuerdan decidir después de ver la prueba y preparar el aviso por si hay que mover la fecha.
—Entonces, ¿para qué me sirve pedir una segunda opinión? —pregunta.
—Para encontrar lo que no estás viendo. Pero tienes que dejarle verlo. Empieza por contar el dato que peor deja tu postura.
Manolo mira su primera consulta.
—También podría haberle pasado el correo de Clara.
—Podrías incluso haberlo leído.
Se queda un momento callado. Luego abre el correo del viernes. Debajo de «hemos encontrado un problema» estaban los tres ejemplos, la propuesta de corrección y el tiempo que pedía para comprobarla.
Todo aquello llevaba cuatro días esperando a que el director terminara de consultar.
Manolo retira el portátil de la cabecera. Clara se sienta y conecta su pantalla.
Antes de cerrar el chat, él mira por última vez la frase sobre su capacidad de liderazgo.
—Estaba bien explicado, joder.
—Sí, Manolo. Lo que tú querías oír estaba perfectamente explicado.
Gracias por leerme.
Todos conocemos a un Manolo. A veces somos un Manolo. Cada martes uno nuevo.